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國泰君安對中國乳業的下一個風向的揭露

中西方的飲食差別決議了牛奶在中國和西方飲食構造中的不同位置。

經過《首破萬億的春節消費,有哪些新趨向和新時機?》中對乳制品銷售的渠道調研結果,我們不難發現:直到如今,牛奶還被中國人賦予著代表希望、安康和美妙的期許。

中國人關于乳制品的好印象,并沒有被完整投射于乳制品企業身上。

假如把中國乳企的開展史比作一個人的開展史,三聚氰胺事情就像其成人禮。2008年三聚氰胺事情之前,乳制操行業的開展好比一個人的童年和青壯年時期,不時沖破瓶頸完成開展;三聚氰胺事情之后,乳制操行業閱歷了宏大的打擊,終于被迫在傷痛之后成熟起來。

在2019年的中央一號文件中,施行乳業復興、增強優質奶源地建立赫然在列。國泰君安食品飲料團隊經過復盤過去38年來中國乳制操行業從無到有之間的興衰變化,試圖揭開重振中國乳業的下一個風向。

01

1980-1998年:“乳”臭未干

1998年之前,我國乳制操行業仍舊處在原始階段,行業生態落后且增速十分遲緩。詳細受兩大瓶頸掣肘:

一是原奶供應缺乏,乳制品供給量嚴重缺乏招致人均消費量低下。

數據來源:FAO,國泰君安證券研討

二是產品加工粗糙、配送不經過冷鏈,行業消費方式極為落后。1998年前我國乳制操行業消費方式落后,手工擠奶、殺菌方式粗陋等狀況極為普遍,而消費者購置乳制品方式為玻璃瓶上門送奶,配送方式并不經過4°冷鏈運輸,消費、運輸的落后招致乳質量量難以取得保證。

受制于行業發育不充沛

1998年之前我國乳制操行業集中度極低

數據來源:Wind,國泰君安證券研討

02

1998-2008:巨頭降生時辰

1998年,呈現了兩件改動乳制品命運的事情:

第一件事是利樂設備的引進。1998年前后,以伊利為代表的局部乳企開端大范圍引進利樂設備,處理了前期因保鮮技術缺乏招致的異地市場開辟難題,從而具備了開辟遠間隔市場條件。而蒙牛于1999年成立,同樣借助利樂枕包裝開辟全國市場,伊利、蒙牛競爭力顯著高于方案經濟殘留的中央小乳制品企業,開辟全國市場進程異常順利。

第二件事是奶源瓶頸的克制。1998年前后開端,以伊利為首的局部乳企開端引導社會資源增強奶源建立,行業原奶供應瓶頸大大緩解。乳制操行業從來有“得奶源者得天下”的說法,伊利、蒙牛等龍頭均曾經經過給奶農提供無息貸款方式鼓舞奶農擴展范圍,并且不時改良與農戶協作方式,向奶農提供技術等方面支持。受益持續奶源建立,我國奶牛數量快速增長。

龍頭增強奶源建立

我國奶牛數量快速增長

數據來源:USDA,國泰君安證券研討

能夠說,在這個階段,兩大瓶頸得到克制,國內乳企開端快速開展。而看到乳制品的寬廣市場空間之后,各路外資和產業資本也紛繁進入,帶動消費者教育快速提高,乳制品浸透率顯著提升。范圍快速擴展帶動整個行業停止高速生長期。這時,伊利和蒙牛把握住機遇,彎道超車成為龍頭。

2005年,第二屆《超級女聲》席卷全國。但凡對那段文娛史有記憶的,都不會遺忘當年街頭巷尾循環播放著一位長相心愛的女生,用甜美的聲音重復唱著“酸酸甜甜就是我”。

那個夏天被改動命運的,除了《超級女聲》里走出的姑娘們,還有這個叫張含韻的2004屆超女季軍,當然還有他們共同的資助商——蒙牛。

如前所述,伊利和蒙牛在這一個階段成為了行業的指導者。相比之下,蒙牛增速顯著快于伊利,2007年初次超越伊利成為行業老大。作為1999年新成立的行業新兵,蒙牛可以青出于藍,主要得益于以下幾方面的優良表現:

1. 將營銷放在戰略中心位置,提出“先做市場再建工廠”,以高強度營銷投入快速占領市場。

牛根生創建蒙牛之初,就確立了營銷在各項工作中處于中心位置,發明性的提出了“先做市場、再建工廠”的運營思緒。與在銷售費用上面大手筆投入不同,蒙牛創建之初面對缺乏工廠的困境時,并不是選擇建立或者并購工廠,而是與黑龍江等地域的運營不善的工廠協作停止拜托加工,防止產能上的過高投入。從樹立之初蒙牛就確立營銷的中心位置,快速占領市場,成為其快速生長為行業老大的最中心緣由。

2. 產品創新搶先行業

這一階段蒙牛的產品創新分紅兩種狀況:

第一是開發全新品類。比方特侖蘇、早餐奶,晚上好奶;第二種是老樹新花,舊品類開發新屬性。如酸酸乳開發出休閑屬性、拓展飲用場景,銷售快速提升。 同比之下,伊利的表現則相對緩慢,不只營銷手腕不及蒙牛,其產品常新也相對激進,戰術上 的失敗招致公司停業收入被蒙牛超越,被迫讓出行業龍頭寶座。

而光明作為當時的行業龍頭,在這一階段呈現了戰略決策失誤,最終被伊利、蒙牛超越。

一是抵消費者需求判別呈現失誤,招致沒有聚焦常溫奶,而是繼續聚焦低溫產品,沒有思索到廣闊消費者對乳制品的首要請求不是高質量,更便利、價錢更低的利樂常溫奶產品更能迎合消費者需求,招致其全國市場開辟停頓遲緩。

其次是渠道下沉力度缺乏,公司在渠道下沉至鄉鎮地域動作遲緩,而且公司銷售隊伍出身大城市,不具備渠道下沉的“草根”基因,受制于此公司渠道下沉步伐落后于競爭對手。

此外,光明與達能之間的協作糾纏長達15年也損耗了光明許多的能量,公司生硬復制國外經歷招致未能迎合消費者需求,成為其開辟全國市場停頓遲緩的又一重要緣由。

光明渠道下沉停頓落后

網點數量顯著少于競爭對手

數據來源:Wind,網易財經,國泰君安證券研討

注:數據為2017年數據

至2008年,行業成熟度已較高,龍頭座次初定,寡頭壟斷格局構成。這一階段中,伊利、蒙牛停業收入快速增長。而光明由于對行業開展趨向判別錯誤,這一階段增速顯著低于競爭對手,最終讓出老大位置,成為了一個區域性品牌。至此行業內龍頭排名根本肯定,伊利、蒙牛雙寡頭壟斷格局已初步構成。

03

2009-2018年:中國乳業“9·11”

2008年9月11日,東方早報如昔日一樣被擺上上海街頭的報刊亭中。

就在“每天一斤奶,強壯中國人”的廣告語反面,《東方早報》在國內媒體報道“大頭娃娃”數月后初次點名三鹿奶粉致病。

同日啟動的衛生部調查,引爆了震驚中外的三聚氰胺事情。

2008-2009年三聚氰胺大事情不完整統計

2008.06

三鹿集團接到消費者反響嬰兒因食用三鹿奶粉后呈現患腎結石入院的音訊

2008.09

8日,甘肅《蘭州晨報》等媒體首先以“某奶粉品牌”為名,爆料毒奶粉事情。

2008.09.11

《東方早報》初次點名報道三鹿奶粉致病事情。同日,恒自然經過外交途徑通報中國政府三聚氰胺事情

15日,三鹿集團公開召回問題產品,向患兒及家長抱歉,發表抱歉信

2008.09

16日,國務院啟動嚴重食品平安事故Ⅰ級響應,并全面展開調查、救治、整理等行動。嬰幼兒配方,奶粉專項檢查的階段性檢查結果表示,22家奶粉廠家69批次產品檢出三聚氰胺,其中包括伊利、蒙牛、光明等著名品牌。全國液態奶三聚氰胺專項檢查中,伊利、蒙牛、光明的局部批次產品被檢出三聚氰胺

17日,公安機關決議對三鹿集團原董事長、總經理田文華刑事拘留

截止到26日,至少15個國度和地域對中國產奶制品施行不同水平的禁令和召回

2008.12

石家莊市政府舉行新聞發布會正式宣布,由于嚴重資不抵債,三鹿集團已被債權人申請停止破產清算

2009.01

三鹿問題奶粉系列刑事案件在石家莊市中級人民法院一審宣判,其中原三鹿集團董事長田文華被判處無期徒刑

數據來源:搜狐新聞,網易新聞,國泰君安證券研討

三聚氰胺事情的發作,主因在于2008年之前行業內龍頭奉行營銷工作壓倒一切,對上游奶源建立缺乏注重,招致原奶產量難以滿足下游市場需求。

2008年及以前原奶供應滯后

原奶產量增速落后于乳制品產量增速

數據來源:中國奶業年鑒,國泰君安證券研討

注:液態奶產量大幅低于原奶主因局部原奶被制造成為干乳制品(奶粉等)

我們以為,三聚氰胺事情對行業的直接影響主要表現在以下幾方面:

短期看,2008年乳操行業收入、利潤大幅降落,企業大面積虧損狀況,行業哀鴻遍野。三聚氰胺事情發作后,消費者對國內乳質量量平安信任降至冰點。

2008年乳制操行業企業

收入、利潤增速大幅下行

數據來源:Wind,國泰君安證券研討

長期看,消費者對國內乳操行業不信任狀況下,大企業仍可經過增強費用投入、促銷宣傳等方式重塑消費者信任,而進口奶更是憑仗著進口概念大肆搶占市場,相比之下中小企業品牌力較差,難獲消費者喜愛,市場份額逐步被大企業和進口品牌蠶食。中小企業退出市場后空白大局部均被龍頭占領,伊利、蒙牛雙寡頭場面不時加固。

04

至暗之后的三雄鼎立

三聚氰胺事情重壓之下,中糧、蒙牛一拍即合,前者2009年入主蒙牛,成為蒙牛第一大股東。買賣之后中糧結合厚樸基金持有蒙牛乳業20%的股權,成為其第一大股東。

蒙牛的中糧時期大致能夠分紅三個局部,分別是楊文俊時期(2009-2012)、孫伊萍時期(2012-2016)、盧敏放時期(2016至今)。

1999-2018年蒙牛乳業開展進程大事記

1999年

時任伊利集團副總裁的牛根生離任,興辦蒙牛

牛根生找到黑龍江一家乳企拜托加工,集中大量資金于市場營銷,“先建市場再建工廠”的輕資產道路確認

2000年

由于資金缺乏,蒙牛經過第三方融資租賃利樂液態奶消費線投產,第一包利樂枕勝利上市,蒙牛進入快速生長期

國際頂級投資公司摩根、鼎輝、英聯結合向蒙牛一次性注資2600多萬美圓,這是當時國內乳業所獲的最大一筆融資

2002年

進入香港市場

2004年

于香港上市,成為第一家海外上市的內地乳制品企業

2005年

快樂中國蒙牛酸酸乳超級女聲年度大賽席卷全國,借此蒙牛展開整合營銷,酸酸乳收入暴跌,品牌知名度大幅提升

2009年

中糧集團總裁于旭波接納蒙牛集團,同年蒙牛進入世界乳業20強

2010年

蒙牛斥資5億收買君樂寶

2011年

蒙牛銷售額被伊利反超

2012年

楊文俊卸任總裁,由孫伊萍接任,蒙牛徹底進入中糧時期

2013年

孫伊萍調整組織架構,從事業部制調整為直線職能制。對外與達能設立合資公司拓展低溫產品業務

2014年

乳業兼并重組計劃落地

2015年

開端停止渠道變革推進渠道扁平化

2016年

盧敏放接任孫伊萍,成為蒙牛總裁。推行“深度分銷”戰略,增強渠道中的競爭力

數據來源:搜狐新聞,網易新聞,國泰君安證券研討

2016年盧敏放接任孫伊萍,成為蒙牛新一任總裁。其之前就職于達能、雅士利,具備豐厚的乳制操行業經歷。

上任之后盧總開端對公司做出調整,主要集中于以下幾個方面:

將公司組織架構重新由直線職能制調整回事業部制,提升各部門運營效率,以應對市場快速變化。在孫伊萍渠道構造調整根底上,開端以深度分銷推進渠道下沉,搶占三四線城市市場。增強費用資源投入,經過資助世界杯等方式增加品牌曝光度,增強品牌宣傳。針對單薄局部停止重點改造,輔佐現代牧業開展下游液態奶產品、雅士利停止供給鏈、渠道變革。 目前來看盧敏放所采取的措施均獲得不錯效果。現代牧業、雅士利2017年均完成大幅扭虧,液態奶等產品也穩定增長。估計將來蒙牛將持續現有道路,其與伊利的差距有望減少,行業雙寡頭格局將繼續。

與蒙牛不同,這一階段伊利的股東構成、高管團隊堅持相對穩定。潘剛年富力強,在他率領之下,伊利這十年中做出了杰出的工作,勝利反超蒙牛重回行業老大位置,并與其差距不時拉大。這期間,伊利主要在以下幾個方面展開工作:

2008-2018年伊利大事情不完整統計

2009年

伊利成為上海世博會高級資助商,啟動“世博規范”工程

2011年

伊利銷售額超越蒙牛,重新奪回行業老大位置

2012年

伊利成為2012年倫敦奧運會中國體育代表團指定營養乳制品

2013年

伊利大洋洲消費基地正式獲批

2014年

伊利推出員工持股方案、進入全球乳業10強

2016年

伊利推出股票期權和限制性股票鼓勵方案

2018年

凱度消費者指數發布了《2018全球品牌腳印報告》。其中,伊利蟬聯中國市場消費者首選十大品牌榜榜首

數據來源:搜狐新聞,網易新聞,國泰君安證券研討

管理層鼓勵、員工持股順利推進,機制問題最終理順。伊利早期曾由于管理層MBO未果遭到普遍關注,最終前任董事長鄭俊懷也因而事鋃鐺入獄。而潘剛上任后繼續推行變革,公司最終于2006年推出管理層股權鼓勵、2014年推出員工持股方案,并于2016年再次推出股權鼓勵方案。隨著以潘剛為首的管理層行權、且其在二級市場不時增持,其持股比例逐步提升。截止目前,董事長潘剛持股比例達3.88%,若不思索陸港通,其位列公司第二大股東,公司其他中心高管如趙成霞、劉春海、胡利對等也位列前十大股東。機制問題的理順為公司高速開展奠定了堅實根底。

織網方案推進渠道下沉,快消品最強渠道逐步建成。伊利于2006年開端推進織網方案,著力渠道下沉經過多年渠道建立,目前伊利進入終端數量超越500萬個,快消品品類最強渠道逐步建成。

2008年配合渠道下沉

銷售人員數量提升

數據來源:公司公告,國泰君安證券研討

得益渠道下沉

伊利浸透率顯著高于同行

數據來源:凱度咨詢,國泰君安證券研討

降費提價、提升凈利率,范圍效應護身下行業龍頭位置穩定。面對趨緩的行業競爭,2010年伊利提出了雙提工作,強調提升費用運用效率、提升凈利率,標志著公司開端轉變費用投放思緒,減少惡性競爭費用投放。進入成熟期之后,公司作為行業老大,范圍效應開端顯現。2010年以來公司銷售費用率固然逐漸降落,但是銷售費用絕對值仍顯著高于除蒙牛之外的競爭對手,范圍效應下小企業試圖經過費用投入方式彎道超車簡直不可能,公司行業龍頭位置穩定。

跳出片面注重營銷工作祟圈,著力產業鏈單薄環節重點加固。這一階段伊利開端修正過去的營銷壓倒一切的工作方針,對產業鏈各單薄環節開端重點修復,主要表現在:

1. 增強奶源建立

三聚氰胺事情之后,公司開端增強上游奶源建立,一方面繼續推行奶聯社協作方式,維持和開展與奶牛養殖戶之間的關系,另一方面應用本身資源增強范圍化牧場建立。此外,公司還施行全球織網方案,規劃新西蘭建立奶源基地,保證原奶供給充足。

2.增強產能建立

2009年三聚氰胺事情之后公司精確把握到了三鹿關停、中小企業退出形成的市場空白,積極新建產能,2012年公司開端方案新一輪產能建立,并于2013年完成增發募集資金。奶源、產能等單薄環節重點加固,為公司增長打下堅實的根底。

反觀光明,認識到本身在品牌建立、渠道下沉等方面與伊利、蒙牛之間的差距后,開端追求高產品力,試圖經過產品差別化爭搶市場。其中最典型的例子為莫斯利安,其2009年推出后開拓常溫酸奶全新范疇,消費者認知度不時提升,收入堅持高速增長。

受益于公司聚焦高端產品戰略,這一時間公司毛利率顯著高于競爭對手,小而美的運營形式也曾一度遭到普遍認可。

受益聚焦高端

光明毛利率曾長期高于同行

數據來源:Wind,國泰君安證券研討

光明在推出莫斯利安之后,龍頭伊利、蒙牛并沒有立馬推出相似產品,而是對常溫酸奶品類張望了一段時間。2013年蒙牛推出純甄、2014年伊利推出安慕希后,兩者在廣告費用加大投入,并且借助本身強大渠道展開全國推行,范圍效應明顯。而受此影響莫斯利安收到宏大打擊。2015年增速從100%降落至負數,爾后再難有大打破。

龍頭復制,2015年莫斯利安增速大幅放緩

數據來源:Euromonitor,國泰君安證券研討

而其他新品雖產品優秀,但面對龍頭高強度資源投入也難以匹敵。這段時間公司雖費用率高于競爭對手,但是范圍效應優勢下其資源投入絕對值小于競爭對手,招致新品推行相對艱難,范圍效應優勢下產品搶先搶占市場戰略難勝利。

2018年11月,一篇名為《救救光明》的文章刷遍網絡,文章表達了老牌乳企光明2018年業績大幅下滑的擔憂。之后,光明以 《置信光明的力氣》為題做出回應:

2018年前三季度,光明乳業業績有所降落,主要緣由是受制于乳制品市場劇烈的競爭格局,常溫乳制品銷售欠佳。但光明乳業旗下優倍高質量鮮牛奶、致優全鮮乳、照實純潔發酵乳等明星產品均得到廣闊消費者的認可,業績增勢喜人,市場占有率高。

歷經乳制操行業的浩劫十年之后,作為百年老企的光明,經過高質量的產品帶來的品牌黏性勝利吸收了一大批包括年輕人在內的奶制品消費者。他們對光明有持續的感情和信任。

不過正如光明在回應中所承諾的,如何在十年之后重整旗鼓,重建信任、迎合不同消費群體的各異需求,是包括光明在內中國乳企必需要考慮的問題。

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