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拼多多平臺出現低價奶粉到底是誰的錯?

       拼多多作為一家僅僅成立三年的電商公司,一路走來非議頗多,但這也絲毫不影響上市融資的步伐,7月26日拼多多登陸納斯達克,快速推到了國內第三大電商巨頭的寶座。
接下來,隨著拼多多的成功上市,這個“未滿3周歲”,同時“擁有3億活躍用戶”的電商平臺,很快就深陷互聯網輿情風波,不斷被各種聲音質疑,特別是拼多多平臺上居然銷售的超低價的臨期奶粉,一時間刷爆了朋友圈。
 
一、拼多多的低價奶粉現象
原本堂而皇之在拼多多上賣幾十塊錢的嬰幼兒配方奶粉,只不過現在經由媒體輿論渲染,國家市場監管總局約談之后,拼多多在這些低價的嬰幼兒奶粉標簽上加上了“此為臨期奶粉,請慎重購買”的字樣。不過,即便如此,小編查看拼多多平臺上消費者已購的拼單量,這些低價奶粉依然是銷量很大。

有人說拼多多的崛起是因為我們國家房價上漲過快,城鄉和區域經濟發展不平衡,老百姓消費降級的原因導致的。也有人說,拼多多的成功原因是淘寶內部打假,流量成本上漲,導致中小商家不斷外溢找新出路的結果。還有人說,拼多多之所以得以興起,背后得益于騰訊馬化騰、網易丁磊、步步高段永平和順豐王衛組建成“反馬云”資本大佬的鼎力支持,才會迅猛發展,快速上市。
這里就不展開深究拼多多的成功之道,不予評論拼多多的未來發展。小編更關心的是拼多多上的這些低價奶粉到底是什么來路?何以至此?對我們母嬰從業者,特別是嬰幼兒配方奶粉經營者來說有何啟示。
 
二、低價奶粉是怎么出來的?
如果說“2008年三聚氰胺毒奶粉事件”是影響中國奶粉行業整體發展和分化的重大事件。那么,2018年“奶粉新政”是又一大深刻影響中國奶粉企業今后發展進程的重大拐點。“一個工廠只能生產三個系列”,想沒有工廠,從而減輕上游的工廠和牧場投入,靠OEM貼牌玩渠道定制從中牟利,“奶粉新政”可不答應。
“奶粉新政”的配方注冊制,帶來了中國嬰幼兒奶粉行業工廠數量的猛增,無論是中小企業,還是知名奶粉品牌,在中國乃至全球主要奶源地買工廠,以便獲得進入中國市場的船票。事實上,上游的工廠產能不可避免地更加過剩了。當然,更加不幸的是國家“二胎政策”全面實施以來變得不理想了,2017年我國的出生人口為1723萬人,比2016年的出生人口1786萬減少了63萬人,首次出現了下滑。如果大環境沒有實質變化的話,推測未來的出生人口還會出現不同程度的下滑,亦有可能降至1400萬左右,下滑15%-20%。一方面是上游工廠產能急劇猛增,另一方面是剛性需求的出生人口數量在不斷萎縮。顯然,接下來嬰幼兒奶粉同行的苦日子要來了。
可是,對于上游奶粉企業來說,痛苦遠不止于此。即便是獲得國家食藥監總局獲批之后,依然還有不少企業會面臨著各種困難。比如,最突出的是渠道管理問題,以促成業績,以KPI為導向的銷售人員不惜手段給經銷商壓貨。只不過,渠道壓貨的套路現在玩得過分了,從死壓經銷商到壓死經銷商,造成經銷商庫存積壓銷路不暢,銷售額銳減利潤減少。接下來廠家又出昏招,迫于這幾年人力成本和渠道費用的高昂,從中抽走了業務人員和費用。然后,急于緩解銷售壓力完成KPI的銷售老大,又玩起授信再給壓貨,直至集體性串貨,導致市場渠道混亂,一發而不可收拾。
渠道是一個生態系統,從廠家、經銷商、終端各有自己的角色定位。渠道生態系統一旦被破壞,廠家失信于合作伙伴,傷了人家的信心。這個時代早已不是經銷商敢于“冒進”的年代,現在再想恢復建立起來,恐怕并非短期內能夠重新做成的。營銷是部連續劇,現在廠家通過了注冊制,拿到了幾個奶粉配方,又玩起了“國代承銷模式”來解困。只不過,在小編看來,“國代商”依然改變不了一般經銷商追求短期利益的弊端,領養的兒子畢竟不是自己親兒子,因為缺乏對代理品牌長期利益的趨同,“國代承銷模式”和“奶粉渠道管控”邏輯上存在自相矛盾。
由此可見,上游奶粉產能極度過剩,銷售渠道管控不到位,“國代承銷模式”也難解其困頓。為了處理疑難庫存,為了解決滯銷問題,這個時代的拼多多實質是經銷商等止損的下水道,所謂的低價奶粉就是這么出來的!
 
三、如何規避低價奶粉再現?
“蒼蠅不叮無縫的蛋”,拼多多上的幾款低價奶粉出現,一定是有品牌方自身的原因。“頭痛醫頭,腳痛醫腳”,不少廠家為了自救往往采用短期的渠道動作,壓貨、授信、國代承銷等等。戰略上的短視,必然造成戰術上的慌亂。“奶粉新政”過后,想要在如此激烈的競爭環境中勝出,企業還是要基于更加長遠的品牌利益,構建渠道生態良性循環,戰略上首先要足夠淡定!
其次,上游廠家要通過渠道鏈條的信息化,努力解決從“廠家經銷商終端”的渠道信息的不對稱,實現渠道信息的透明化,解決供需不平衡的問題。一方面,盡可能迅速了解渠道信息及占門店和經銷商的庫存和資金;另一方面,避免因不了解實際的消費能力,強行壓貨造成渠道庫存過期積壓,影響生意周轉。另外,小編一直不太認可廠家一腳踢的“國代承銷模式”,感覺這是歷史的倒退,更是廠家的短視行為。小編認為,渠道掌握在自己手上才有主動權,廠家依然還是要通過自身的銷售人員,將渠道管理動作深入到終端門店,實現標準化,精益化;既要分銷,更要動銷。當然,為了盡可能提升實際效益,擴大人效,廠家要借助互聯網等工具,盡可能地實現精益化和數據化管理,從而提升品牌方的人均效能產出。
當然,如果現在已經采取 “國代承銷模式”在運營了,木已成舟了。同時,自己廠家的業務團隊也沒這么快組建起來,那么有沒有補救辦法?那就要想辦法實現廠商間的利益協同,構建廠商利益一致共同體。比如,品牌方和經銷商之間互相持股,或者干脆品牌方成為國代商的主要股東,或者簽訂雙方負有權利義務的長期協議,都是予以化解的有效辦法。
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