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從國內蒙牛乳業發展看中國乳業十年路

作為中國乳業雙龍頭之一的蒙牛,其上市近10年股價從不到2塊錢一路飆升到最高價30.2塊錢,可謂是名副其實的牛股。回顧蒙牛過去的增長,與中國乳業的崛起密不可分,而之后與伊利的戰略差異,也使得其正在經歷重回巔峰的漫漫長路。


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乳業風云

蒙牛的崛起離不開中國乳業邁入成長期的大時代背景,過去20年的中國乳業經歷可謂一波三折。

第一階段:1998-2008 常溫奶推廣帶動乳制品全面爆發

1999年,國際包裝公司利樂找到當時中國最大的乳制品龍頭光明,推廣自己的利樂包裝,想與光明合作來制造常溫奶,被當時主銷低溫奶的光明回絕。彼時的光明一定不知道,它的這一決定使之錯過了中國常溫奶的高速發展期,不僅不再登頂乳業老大的地位,且與后來的雙雄伊利和蒙牛差距越來越大。

利樂公司在被拒絕后,在2003找到了兩家位于蒙古的乳制品公司,一個是伊利、一個是蒙牛。而后,伊利推出了保質期可達6個月的利樂磚牛奶,蒙牛推出了保質期45天的利樂枕。打響了常溫奶的第一槍。

而在此之前的中國乳企格局,呈現地方割據的局面。牛奶還是一種奢侈品,是普通百姓消費不起的產品,滲透非常低。以低溫為主,需要冷鏈配送等原因運輸半徑短,成本高。每個地區都有自己的乳業企業。

常溫奶的推出突破了乳制品最大的難題,就是運輸,大大降低了成本,增加了保質期,使得乳企從區域性有能量向全國性擴張。隨之帶動全民乳制品消費的高潮,1998至2008年,中國液態奶消費量從263.5萬噸迅速攀升至1458.1萬噸,十年復合增速18.66%。

第二階段:(2008-2016)三聚氰胺引發食品安全危機,上游奶源企業向下游拓展

1998-2008的快速擴張,使得下游乳業過分重視渠道的建設,這一階段誰渠道擴張的快,市場份額搶占的多,誰就更受益于市場整體的量增。而長久以來的上游奶源問題被大家所忽視。

中國農產品的上游是大市場小農場的格局。上游養殖場分散且奶源質量無法得以監控。整體市場長久以來不注重上游建設,潛在問題長期隱患終于隨著三鹿事件的爆發而轟動全國。也直接導致了2008年液態奶消費量的斷崖式下跌。

這一階段,上游原奶端企業由于質量控制較好,紛紛向下游擴張,而下游企業也積極尋求與上游合作,一時間以上游原奶控制為基礎的原奶型乳企如雨后春筍般涌現。輝山乳業、圣牧乳業、現代牧業等都加入了下游液態奶大軍的紛爭中,且因對奶源的管控能力獲得較好的市場表現。

供給端大量企業的涌入帶來了2014年行業整體的供給過剩,而相對于傳統乳制品企業而言,上游企業對渠道、品牌的管控力較弱。隨著16年伊利賣掉輝山乳業的股權和17年輝山股價閃崩,接近6年的群雄割據混戰也告一段落,乳制品格局逐漸明朗。

第三階段:2016年至今 伊利蒙牛雙寡頭市場

經歷了上一階段的整改和完善,兩家企業對上游的控制能力更強,加強了奶源的建設與安全,同時強大的渠道和品牌力以及管理能力使得其沖出重圍。

此時,地方乳企開始轉型低溫奶市場,走差異化路線。伊利、蒙牛進入開始利用規模效應,不斷跑馬圈地,加緊渠道和品牌建設,成為常溫奶的雙龍頭。

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相愛相殺:蒙牛與伊利的前生今世

說到蒙牛,就不得不提到伊利。兩家公司均從蒙古起家,受益于常溫奶的崛起擴張至全國,成為中國乳業市場的巨頭。

2004年-2010年 蒙牛激進,伊利扎實

這一階段的蒙牛可謂風光無限,憑借著牛根生帶領下制定的激進的戰略,蒙牛在攻城略地上快速進攻。在2007年首次超過伊利坐穩乳制品市場第一把交椅。其戰略主要體現在兩個方面。

其一,大經銷商制的渠道鋪貨。

蒙牛迅速搶占各個網點,積極尋找各地有話語權的大經銷商,通過各大經銷商實現在當地的快速鋪貨。而同時期的伊利則穩步推進,進行渠道深耕。在渠道為王的滲透率階段,搶渠道就是搶市占率。靠這一相對激進的戰略,蒙牛經歷了輝煌的三年(2007年-2009年)。

其二,大量的廣告投放進行品牌營銷

同時期,蒙牛大量與央視、湖南衛視等衛視進行合作,拿下多數熱門節目熱門時段的廣告資源,最著名的有蒙牛酸酸乳贊助超級女聲,大規模、強時段的廣告轟炸使得蒙牛迅速被大眾接受。

2010年至今 伊利精細化渠道優勢進入收獲期,蒙牛進入了追趕伊利的漫漫長路

這一階段的伊利在渠道端的精細耕作逐漸進入收獲期,而蒙牛則陷入了大經銷商尾大不掉、終端管控力差的魔咒中,并一頭扎進并購戰略無法自拔,最終與伊利的差距越來愈大。

說到公司的發展,不得不提到在2008年的乳制品安全危機時的一個插曲,這一年兩家公司對于經銷商的態度并不相同,當時渠道端積壓了大量庫存無法出貨。伊利選擇了與經銷商共同承擔損失,而蒙牛對于經銷商的補貼不如伊利,導致一時間許多大經銷商擠壓過量庫存無法消化而倒閉、裁員,損失慘重。

讓我們重新回到這一階段的兩家公司。伊利制定了核心大單品+渠道下沉的核心戰略,而蒙牛堅持走大經銷商和并購擴大版圖,期間,蒙牛發生的收購包括達能旗下的碧優品牌等等,大部分以股權的形式進行合作且收購價格偏高。導致蒙牛在很長一段時間都在消化所收購的這些品牌,經營效率有所下降。而大經銷商帶來的弊端也逐漸顯現。由于對于終端的管控能力較差,渠道不夠深入,很多鄉鎮、農村地區覆蓋遠沒有伊利到位。而低線城市的消費崛起是這一階段的重點,蒙牛陷入了渠道改革的陣痛期。

產品端研發劣勢明顯。受益于大單品的策略,14/15年的伊利相繼推出了安慕希、金典等優質大單品,帶動產品銷量大幅增長,而蒙牛對應的品類純甄就遜色許多。

銷售費用的投放方式也看出差距。兩家在爭奪市場的過程中,銷售費用的燒錢戰爭也一直沒有停止。蒙牛依然堅持電視上的廣告投放,贊助了大量的電視節目,而伊利則進行終端打折讓利。于是,就發現了這樣一個有趣現象:消費者在家里的電視機上認識的蒙牛這個產品,然后去逛了一圈超市,發現伊利在打折,然后買了伊利回家了。所以蒙牛的這一戰略打法依然有待調整。

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蒙牛能否重回巔峰?

經歷了前期渠道端的洗牌重來,蒙牛在渠道上進行了精細耕作,2016年管理層換屆,為公司發展注入了新的活力。公司有著沖全國第一的野心和目標,未來將進一步在渠道、產品、品牌端投入更多的成本和精力。

而它的老朋友伊利則不止步于此,在本土市場的繼續深耕下,已經考慮走向海外市場,擴張自己的版圖。

蒙牛未來能否重回巔峰,實現再一個十年十倍的輝煌,我們拭目以待。

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